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時間：2021-01-16 09:05 │ 來源：中國藥店 │ 閱讀：1206
眾多專家或業(yè)界高管為藥店開出了轉(zhuǎn)型的藥方，那就是數(shù)字化。
“為什么要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？因為消費者已經(jīng)數(shù)字化了。” 極致零售研究院（SRI）執(zhí)行院長王曉鋒篤定地表示，“未來十年，數(shù)字化是確定性最大的成長機遇。門店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要建立在顧客的數(shù)字化、商品的數(shù)字化、訂單的數(shù)字化、交付的數(shù)字化、營銷的數(shù)字化的基礎(chǔ)上，需要借助一套中臺系統(tǒng)打通人與商品、與訂單、交付、與營銷的鏈接。”
在懷仁大健康董事長林承雄看來，零售藥店從純線下零售向線上線下融合轉(zhuǎn)換的過程中，面對越來越多具有新型消費習慣的新老顧客，如何影響他們、服務(wù)好他們勢必成為藥店未來經(jīng)營中的首要問題。換言之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須回歸“以顧客為中心”的理念。
湯臣倍健藥業(yè)CEO吳震瑜則用一則三段論解讀了消費者主權(quán)時代到來的歷史：
第一階段
品牌商掌控消費者關(guān)系。因為品牌商最初擔綱市場消費的引導者角色，只要“把我的思想裝進你的腦袋里，把你口袋里的錢裝進我的口袋里”就可以了，因此導致概念泛濫、 營銷透支、品牌神化、品牌信用透支……
第二階段
零售商掌控消費者關(guān)系。這一時期零售商離消費者最近，奉行“我讓消費者買什么，消費者就會買什么”……
第三階段
消費者自主掌控消費者關(guān)系。由于信息獲取的成本趨零、信息日趨對稱，使得生產(chǎn)者和消費者的界限越來越模糊，消費者日益成為中心，利益至高無上，成為真正的主人。
正是基于這種認知，湯臣倍健藥業(yè)提出了“關(guān)注C的體驗，解決C的問題，在這個基礎(chǔ)上挖掘C的新價值”，“產(chǎn)品銷售只是‘中點’，而不是‘終點’”，“一路向C”等新營銷戰(zhàn)略，意在將傳統(tǒng)的“買賣關(guān)系”進化為“服務(wù)關(guān)系”，并推動公司從產(chǎn)品營銷向價值營銷的戰(zhàn)略升級。
談及以人為中心的零售理念，健陣醫(yī)藥董事長、一心堂原總裁趙飚表達了兩個非常重要的判斷或觀點：
一是從經(jīng)營渠道變?yōu)榻?jīng)營人。過去經(jīng)營門店，很多企業(yè)的老板是以門店為核心，未來一定要穿透門店變?yōu)榻?jīng)營人，這個是巨大的革命性變化，借此企業(yè)的經(jīng)營效率會大幅提升。當效率提升后，企業(yè)可以給員工支付比對手更高的工資，一旦這樣，對手的經(jīng)營效率會進一步下降，最終一個良性循環(huán)一個惡性循環(huán)?！扒啦恢皇情T店，現(xiàn)在是全渠道經(jīng)營，直播、小程序、線上平臺等等，都是和顧客交易的一個渠道，一個場景，這些渠道未來都得去穿透它，穿透到顧客，直接去經(jīng)營和管理顧客。怎么穿透？一定是通過數(shù)字化的方式。”
二是以人為中心重構(gòu)經(jīng)營體系。未來的模式是穿透渠道，通過一個點、一個連接的方法獲得和顧客的關(guān)系，之后通過研究這個顧客，在他身上發(fā)現(xiàn)新生意、新業(yè)務(wù)的機會，這同樣是非常大的一個變化。
王曉鋒同樣認同“顧客中心化”的理念。在他看來，以此為基點，藥品零售這種低頻的生意其實可以做成高頻的買賣，具體措施例舉如下：
1.為用戶提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，提供專業(yè)藥學服務(wù)、開展慢病管理、提供家庭健康跟蹤及用藥管理服務(wù)等等，讓藥店和消費者之間建立長期的關(guān)系，增強用戶粘性。
2.逐步拓展非藥品產(chǎn)品銷售，為實體店快速增長積累用戶基礎(chǔ)，實現(xiàn)多元化的營收。多元化健康品可以包括中藥、食品飲料、保健品、醫(yī)療器械、藥妝、養(yǎng)生飲片、醫(yī)美產(chǎn)品等。
3.商品競爭將上升為供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品資源與產(chǎn)品推廣資源的獲取能力成為取勝的關(guān)鍵，這其中包括獨家經(jīng)營產(chǎn)品的能力、特色產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)力。
4.利用數(shù)字化技術(shù)，經(jīng)營客戶關(guān)系，提升顧客忠誠度和復(fù)購率。醫(yī)療機構(gòu)處方外流，推動患者向零售藥店流動。處方外流考驗的是零售藥店的專業(yè)能力，除了要求藥店擁有承接、處理醫(yī)院處方的能力以及在慢病管理過程中的服務(wù)能力，更重要的其實是客戶關(guān)系經(jīng)營能力。
“零售革新不僅是簡單的新工具、新技術(shù)的運用，是在重塑全渠道，如社群電商、全員零售、電商直播、明星帶貨、KOL種草等創(chuàng)新營銷手段，更是全新的一種運營和服務(wù)思維，以及深入到公司組織架構(gòu)和企業(yè)文化的變革?！蓖鯐凿h表示。
比如，為了在所有場景里都能建立起跟消費者的連接，使得用戶可以在任何時間和任一地點都能享受到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，王曉鋒建議通過四部曲來“賦能”實體店零售：
1.利用線下引流+數(shù)字化的場景，包括門店數(shù)字化改造+小程序+微信公眾號+社群+各個店員的微信群等；
2.用數(shù)據(jù)技術(shù)，在各個觸點上收集消費者數(shù)據(jù)。比如，線下POS機收集顧客的購物數(shù)據(jù)；線上商城記錄客戶的線上交易數(shù)據(jù)；店員也收集會員的基本情況數(shù)據(jù)；app、小程序等數(shù)字化觸點通過埋點收集消費者各種行為的數(shù)據(jù)。這些行為數(shù)據(jù)又反過來展示了消費者不同的特征和購物傾向。
3.打通消費者數(shù)據(jù)，為每一個消費者建立清晰明確的數(shù)據(jù)庫。比如，每個客戶處在什么年齡、性別，他們病癥和偏好，健康或者慢病的關(guān)切點等等。有了這些數(shù)據(jù)，能夠以更具創(chuàng)新性的姿態(tài)重構(gòu)每個消費者的體驗。讓門店的店員能夠很快識別是什么客戶來了，他們的特征是什么，從而立即在現(xiàn)場提供針對性的服務(wù)。
4.利用技術(shù)和數(shù)據(jù)實現(xiàn)“賦能”落地。門店數(shù)據(jù)庫能夠很快幫助店員分辨出哪些是重點客戶，從而讓藥師/店員更好地調(diào)整自己的服務(wù)策略。
藥店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程在趙飚看來，最大的難點或短板是——沒有生態(tài)系統(tǒng)的支持。
“以前，藥店的生態(tài)相對比較單一、維度也比較窄，未來需要連接更寬的生態(tài)，包括線上體系、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、醫(yī)療以及大量的醫(yī)藥健康內(nèi)容，還包括類似一些發(fā)碼平臺、聯(lián)合商家、積分兌換機構(gòu)等等，這些都是可以不斷聯(lián)進來的，因為用原有的生態(tài)無法獲得更多的產(chǎn)品、服務(wù)和能力，無法形成更強的競爭力?！?/span>
趙飚坦言挑戰(zhàn)還是挺大的。過去，藥店經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常爭奪供應(yīng)鏈，好的藥廠，有資源的藥廠，有產(chǎn)品、有營銷能力的藥廠，一直是爭奪的重點?！拔磥恚瑺帄Z對象的重中之重是優(yōu)質(zhì)的生態(tài)。但在這一過程中，傳統(tǒng)藥店是不占優(yōu)勢的——我們在生態(tài)里沒有模式，沒有人才，既得利益牢牢捆著我們，我們沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，又不懂模式。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有人才，有技術(shù)，有資金，有線上流量，高頻打低頻……所以，傳統(tǒng)藥店必須及時付諸行動，否則時間窗口就過去了。”
趙飚總結(jié)說，藥品零售行業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期變革過程中，會出現(xiàn)很多斷點和斷層，勢必會有很多藥店掉下去，如果企業(yè)不提早準備，及時跨越，那也肯定會被這輪大浪淘汰掉。
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